CONTROLE EN BETUTTELING
Rutger Bregman heeft het in hoofdstuk 13 van De meeste mensen deugen over ‘de kracht van intrinsieke motivatie’. Hij verwoordt daarin, geïnspireerd door het werk van antimanagement-manager Jos de Blok (zie hier voor een korte kennismaking met deze man), wat ikzelf al jaren aanvoel: dat je misschien beter heel die managementbusiness kunt afschaffen. Enfin, daar komt het zo ongeveer op neer. Bregman citeert De Blok: ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’ (321) Ik ben blij dat ik het eens zwart op wit gedrukt zie staan. Jos de Blok staat in Nederland aan het hoofd van de zeer snel groeiende en ondertussen al 14.000 tevreden werknemers tellende thuiszorgorganisatie Buurtzorg. Hij is ondanks zijn onconventionele, tegendraadse, om niet te zeggen anarchistische bestuursstijl al meerdere keren verkozen tot ‘werkgever van het jaar’.
Het klassieke management gaat uit van een negatief (‘hobbesiaans’ en behavioristisch) mensbeeld. Werknemers zijn lui en ongemotiveerd, altijd geneigd om er de kantjes van af te rijden. De hele organisatie moet er dan ook op uit zijn om deze natuurlijke neiging te counteren en doet dus een beroep op kwantificering, controle en sanctionering – met het zogenaamde taylorisme en een hele betuttelende bureaucratie tot gevolg. Maar, aldus Bregman, het is ‘verbijsterend om te zien hoe vaak we in de problemen komen door targets, bonussen en het dreigen met straf’ (328). Hij geeft het voorbeeld van academici die beoordeeld worden op het aantal publicaties, van scholen die worden beoordeeld aan de hand van het implementeren (dit woord gebruik ik hier met een ironische bijklank) van leerplannen, van chirurgen die betaald worden volgens het aantal operaties dat ze uitvoeren, en van ‘bankiers die hun bonussen verdienen door rommelhypotheken te verkopen’. (329) Dat laatste is uiteraard een verwijzing naar de financiële crisis van 2008. En dan geeft Bregman nog het voorbeeld van de ‘psychologen die betaald worden om zo lang mogelijk te behandelen’.
Ik moest bij dat laatste voorbeeld denken aan een anekdote die Y. mij onlangs vertelde. Y. zat met een burn-out en was vier keer naar een psychiater gegaan. Voorafgaand aan de derde sessie had ze zich voorgenomen om te zeggen dat ze niet meer zou terugkomen, maar de psychiater was haar te vlug af met zijn strakke manier om de sessie te besluiten: ‘Ik stel voor dat we elkaar over twee weken terugzien, op die dag en dat uur.’ Y. had daar niet alert op gereageerd en ze had toegezegd voor een nieuwe afspraak. Maar de vierde keer was ze assertiever:
PSYCH.: ‘Ik stel voor dat we elkaar over
twee weken terugzien, op die dag en dat uur.’
Y.: ‘Ik denk het niet.’
PSYCH.: ‘Hoe bedoelt u?’
Y. ‘Ik denk niet dat het nog zinvol is dat ik terugkom. Ik denk niet dat u mij
kunt helpen.’
PSYCH.: ‘Inderdaad. Ik heb ook de indruk dat ik u niet verder kan helpen.’
Terug naar De Blok. Controle en betutteling dus – geen wonder dat inefficiëntie hoogtij viert. En bijgevolg ontevredenheid, en wel van een omvang die doet vermoeden dat ook daar het rendement niet beter van wordt. ‘Uit een groot onderzoek onder 230.000 werknemers in 142 landen bleek een paar jaar geleden dat slechts 13 procent zich “geëngageerd” voelt op zijn werk.’ (329) Jos de Blok gaat uit van het omgekeerde van wat managers voorschrijven: schaalverkleining, vereenvoudiging, zelfregulering en vertrouwen. En hij gaat in tegen het dwangmatige altijd maar willen vernieuwen en veranderen, ook van wat goed marcheert. Bregman: ‘Vakmanschap en competentie worden de belangrijkste waarden, in plaats van rendement en productiviteit.’ (335) Als bijvoorbeeld leraren nu gemotiveerd zijn – en die zijn er zeker nog altijd – dan zijn ze dat ‘eerder ondanks dan dankzij de wirwar aan targets, regels en richtlijnen’. (336)
Het wordt tijd dat we komaf maken met al die gebakken managementlucht.
